Riesgos psicosociales: lo que el trabajo también le hace a la salud

Una invitación a mirar más allá del burnout

Muchas veces el malestar relacionado con el trabajo no llega a ser un diagnóstico, pero se va acumulando. No es infrecuente que en las consultas aparezcan frases como “llego a casa y sigo pensando en el trabajo”, “no me acuerdo cuándo fue la última vez que paré un rato” o “no me pasa nada grave, pero me siento agotado”.

En este artículo me propongo reflexionar sobre los riesgos psicosociales en el trabajo. Veremos qué son, por qué no se reducen al burnout y qué nos dicen los datos en Argentina. Es el primero de una serie pensada para quienes tienen a su cargo equipos o toman decisiones sobre cómo se organiza el trabajo.

¿De qué hablamos cuando hablamos de riesgos psicosociales?

Cuando pensamos en riesgos laborales, solemos imaginar una caída, una máquina o un producto tóxico. Pero hay otros riesgos que no se ven a simple vista y que tienen que ver con cómo está organizado el trabajo: el ritmo, la cantidad de tareas, el margen para decidir, el apoyo de compañeros y jefes, el reconocimiento o la incertidumbre sobre el futuro.

La Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT, 2025) los describe como factores que forman parte de las condiciones y el medio ambiente de trabajo. En sí mismos no son un problema, pero según su intensidad, frecuencia y duración pueden afectar la salud de las personas y convertirse en riesgos laborales. Por eso la SRT propone prevenirlos en su origen, es decir, en la organización del trabajo.

Algunos ejemplos cotidianos:

• Una carga de tareas que no entra en la jornada.
• Trabajar a un ritmo alto durante todo el día, sin posibilidad de hacer pausas.
• Tener mucha responsabilidad y poco margen para decidir cómo hacer las cosas.
• Dar mucho y sentir que el esfuerzo no se reconoce.
• No saber si el puesto va a seguir existiendo el año que viene.

Cuando las exigencias pesan más que los recursos

Desde la psicología sabemos desde hace décadas que el estrés aparece cuando una persona evalúa que lo que la situación le pide supera lo que siente que puede dar (Lazarus y Folkman, 1986). En el trabajo, distintos investigadores estudiaron qué condiciones vuelven más probable ese desequilibrio.

Robert Karasek observó que las exigencias altas no son dañinas por sí solas: el problema aparece cuando se combinan con poco margen de decisión. Más tarde se sumó el apoyo social, y la combinación más desfavorable resultó ser la de muchas exigencias, poco control y poco apoyo (Theorell, 1999).

Johannes Siegrist (1996) agregó otra mirada: el malestar crece cuando hay un desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa. La recompensa no es solo el salario. También incluye el reconocimiento, la estabilidad y las posibilidades de crecer.

Bakker y Demerouti (2017) integraron estas ideas en un modelo de demandas y recursos. Las demandas son lo que el trabajo nos pide y que requiere un esfuerzo sostenido. Los recursos son lo que nos ayuda a sostenerlo: autonomía, apoyo, retroalimentación, oportunidades de aprender. Cuando las demandas se mantienen altas y los recursos escasean, aumenta el riesgo de agotamiento. Cuando los recursos acompañan, las mismas exigencias pueden vivirse como un desafío.

Pensado así, la pregunta cambia. Ya no es solamente cuánto se le pide a un equipo, sino también con qué cuenta para hacerlo.

¿Qué pasa en Argentina?

Las encuestas nacionales sobre condiciones de empleo, trabajo y salud muestran que una parte importante de la población trabajadora está expuesta a condiciones como la imposibilidad de hacer pausas, las jornadas excesivas o un ritmo de trabajo alto todo el día (SRT, 2025).

Algunos datos ayudan a dimensionarlo. Las personas expuestas a exigencias emocionales en su trabajo sufren el doble de accidentes que las que no lo están: 10,2 % frente a 4,8 %. Y entre quienes trabajan a un ritmo alto durante toda la jornada, los accidentes llegan al 8,7 %, contra el 5,5 % de quienes no están expuestos (SRT, 2025). En cambio, la autonomía, el apoyo social y un buen clima laboral se asocian con mejores indicadores de salud en casi todos los casos estudiados.

Para evaluar estos factores, la SRT adaptó a nuestro país el método CoPsoQ, uno de los más utilizados a nivel internacional. Mide dimensiones como las exigencias del trabajo, la organización de las tareas, la inseguridad, la confianza, la justicia, el liderazgo y la doble presencia. Uno de sus principios es la participación: quienes trabajan son parte del diagnóstico y de la búsqueda de soluciones, y las respuestas son anónimas y confidenciales. No se evalúa a las personas, sino las condiciones a las que están expuestas (SRT, 2025).

Otras caras del problema

El burnout es probablemente la cara más conocida de este problema, pero no la única. El estrés sostenido, la ansiedad, los problemas para dormir, los conflictos en los equipos y hasta los accidentes pueden tener su origen en la forma en que está organizado el trabajo.

Christina Maslach y Michael Leiter (2022), que investigan el burnout desde los años setenta, proponen mirarlo como un desajuste entre las personas y su trabajo en seis áreas: la carga laboral, el control, la recompensa, el sentido de comunidad, la justicia y los valores. Esta mirada nos aleja de la idea de que quien se agota es “poco resistente”.

Mirar la organización del trabajo tampoco significa buscar culpables. Muchas de estas condiciones se fueron instalando de a poco, sin que nadie las decidiera del todo. Se trata, más bien, de encontrar los lugares donde todavía es posible intervenir.

Para seguir reflexionando

Quizás valga la pena preguntarnos: ¿qué parte del trabajo de nuestro equipo se volvió “normal” y cuesta cada vez más sostenerla?

Referencias

• Bakker, A. B., y Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
• Lazarus, R. S., y Folkman, S. (1986). Estrés y procesos cognitivos. Martínez Roca.
• Maslach, C., y Leiter, M. P. (2022). The burnout challenge: Managing people’s relationships with their jobs. Harvard University Press.
• Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27-41.
• Superintendencia de Riesgos del Trabajo. (2025). Guía para intervención psicosocial en espacios laborales. SRT.
• Theorell, T. (1999). How to deal with stress in organizations? A health perspective on theory and practice. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 25(6), 616-624.